7 elokuuta 2017

Menestyksekäs yritysstrategia

Menestyksekäs yritysstrategia

Vain yksi kolmesta yrityksestä onnistuu jalkauttamaan uuden liiketoimintastrategian. Liian usein strategia jää lojumaan joutavaksi asiakirjaksi, joka ei saa aikaan kenessäkään toimintaa sen toteuttamiseksi. Näin sanoo tanskalainen strategia asiantuntija Jørgen Lægaard.

‘’Viralliset strategiaprosessit jäävät useimmiten hengettömiksi muodollisuuksiksi. Liikaa aikaa kuluu loputtomien palaverien läpi vientiin ja strategian kohtalona on päätyä paperiksi, johon harvat paneutuvat ja sen johdosta se ei saa aikaan toivottua vaikutusta.’’

Näin väittää Jørgen Lægaard, joka on toteuttanut tutkimuksen 500 yrityksen strategiasta ja kirjoittanut kirjan ’Strategy with Success – Menestyvä strategia’.

Hänen ansiolistallaan on ollut toimia opettajana, valmentajana, hallituksen jäsenenä sekä strategisena kumppanina yli 300 strategia prosessissa. Hän siis tietää miten strategiasta hiotaan menestyksekäs ja myös sen mikä sen saa epäonnistumaan.

Jørgen on tehnyt havainnon neljästä suurimmasta virheestä, joita johdossa tehdään, kun uutta strategiaa aletaan ajamaan käytäntöön. Hänen 500 yritystä käsittäneen tutkimuksensa lopputuloksena voidaan todeta, että 30 % onnistuvat strategian jalkautuksessa mutta hämmästyttävät 70 % epäonnistuvat siinä.

Alla on pääpiirteissään kuvattu nämä kolme virhettä, joita yrityksissä tehdään:

1. Strategiasta tulee näytelmää, jolta puuttuu sydän
Ensimmäinen ja perustavaalaatuisin virhe pääsee tapahtumaan kun strategia prosessista tulee näytelmäesitys, tarkoituksena näyttää ylimmälle johdolle ja hallitukselle.

’’Ylin johto viettää muutaman päivän kokoustaen ja päättääkseen strategiasta, kiinnittämättä huomiota yrityksen ulkopuoliseen muutokseen – ja sen myötä strategian joustavuuteen, jota siinä tulisi kuitenkin olla. Tällöin strategiasta on vaarana tulla ainoastaan ylimmän johdon manifesti, jolla se haluaa osoittaa valta-asemansa.’’ Jørgen selittää.

2. Päivittäiset suoritevaatimukset jättävät strategian varjoonsa

Toinen kompastuskivi liittyy siihen, että johto ja työntekijät työskentelevät usein erillään, siiloissa. Jos johtotaso ei ota työntekijöitä mukaan strategian suunnitteluun, tällöin työntekijät näkevät sen jonakin asiana, jota pakkosyötetään heille ylemmältä taholta.

’’Usein uusi strategia johtaa moniin uusiin askareisiin työssä. Ja jos tässä vaiheessa johto ei ole osoittanut ymmärrystä näitä uusia haasteita kohtaan, se tulee olemaan ongelmakohta päivittäisessä työskentelyssä. Sanon usein kuvainnollisesti että päivittäiset työtehtävät syövät strategioita aamupaloiksi.’’

3. Johtajat työskentelevät oman strategiansa vastaisesti

Kolmantena kompastuskivenä on se, että johtajat unohtavat tai jättävät huomiotta oman strategiansa – siksi koska he eivät usko siihen tai heillä on vaikeuksia saada sitä sovitettua päivittäisiin työrutiineihinsa.

’’Se on valtava este, kun johtajat eivät noudata omaa strategiaansa,’’ Jørgen alleviivaa.
 

4. Konsulttien raportit sekoittavat suuntaa kuin rikkinäinen majakka

Neljäntenä kompastuskivenä on yritysten taipumus palkata ulkopuolinen konsultti, joka sitten suunnittelee uuden strategiaohjelman – ensisijaisena tavoitteena rauhoittaa väliaikaisesti pankkia, yrityksen hallitusta, osakkeenomistajia tai muita sidosryhmiä, voittaakseen aikaa ja saadakseen aikaan näennäisiä tuloksia.

’’Ilmiselvästi tällä ei ole tekemistä strategian kanssa,’’ sanoo Jørgen Lægaard.

 

Miten vahvistat strategiasi vaikuttavuutta

Pitäen mielessä edelläkuvatut huomiot, mitä sitten tarvitaan menestyäkseen strategian jalkautuksessa? Tutkimus osoittaa, että on elintärkää, että ylin johto on läpinäkyvä toimissaan ja toimivat itse esimerkkeinä toteuttaessaan kaikkia muutoksia, joita strategia sisältää.

Johtajan pitäisi:

  1. Olla roolimallina muutosprosessissa
  2. Asettaa selkeät tavoitteet ja visioida tulevaisuuden menestystä
  3. Sitoutua muutostarinan kertomiseen

Ole muutoksen roolimalli

’’Ennen kaikkea johtajan on viestittävä strategiaa eteenpäin ja luoda tarinaa sen ympärille – eikä vain kertaluontoisesti – vaan toistettavana jatkumona, jotta siitä muodostuu osa yrityksen DNA:ta,’’ sanoo Jørgen.

Jørgen käyttää esimerkkinä Billundin lentokenttää Tanskassa, missä toimitusjohtaja toimii muutoksen roolimallina. Tässä tapauksessa ylin johto päätti muuttaa pääasiassa infrastruktuurin alalla toimivan yrityksen enemmän palveluja sisältävään suuntaan.

‘’ Toimitusjohtaja Kjeld Zacho Jørgensenin tahtotilana on, että jokainen matkailija saa erinomaisen lähdön matkalleen Billundista. Hänellä on tapana varata tapaamis- ja kokoushuoneita vastakkaisella puolella lentokenttää, tarkoituksena, että näin hän tulee kulkeneeksi päivittäin koko lentokentän läpi ja puhuneeksi asiakkaiden sekä työntekijöiden kanssa. Tällä tavoin hänellä on kaikenaikaa kokonaiskuva prosesseista, ja varmistaa, että asiakaspalvelu on laadukasta ja tarkastella kehittämiskohteita eri puolilla. Hän on niin sanotusti aloitusjoukkueessa seuraten pelisuunnitelmaa, ja strategia on toiminnassa.  Jørgen Lægaard selvittää.

Selkeiden tavoitteiden ja vision asettaminen muutokselle

Seuraava hyvä esimerkki, jonka Jørgen Lægaard nostaa esiin on Danfoss. Yritys on onnistuneesti kyennyt muuttumaan raskasteollisuuden tuottajasta hyvin markkinasuuntautuneeksi yritykseksi.

'' Yrityksen strategiana on ollut murtaa raja-aitoja sille, mitä voidaan saavuttaa energiatehokkaillakin ratkaisuilla. He ovat onnistuneet saavuttamaan tunteen ’yhdestä yrityksestä’ ja heidän visionsa on yhtenäinen läpi monien osastojen ja maiden.’’ sanoo Jørgen Lægaard.

Kerro tarinaa muutoksesta

Toinen tärkeä vaatimus menestykselle on, että johtajan tulisi omaksua tarinan kertojan osa, jossa hän kertoo tarinaa muutoksesta – kerta toisensa jälkeen.

’’Johtajan on pilkottava tarina pieniksi paloiksi, jotta siitä tulee huomionarvoinen jokaiselle työntekijälle. Työntekijän on oltava selvillä, kuinka strategia vaikuttaa häneen. Jos ylin johto onnistuu selostamaan uuden strategian, uuden vision ja uudet päämäärät, yleensä tällöin jalkautus onnistuu hyvin. Tätä toimenpidettä on toistettava siis kerta toisensa jälkeen’’

Ei täällä keksitty

Jørgen Lægaard viittaa jälleen Danfossiin erinomaisena esimerkkinä menestyksekkäästä uuden yritysstrategian jalkauttamisesta.

’’Danfossilla oli ennen vallalla kulttuuri, jossa työntekijän tavoitteena oli keksiä ja koodata kaikki alusta lähtien. Toimitusjohtaja Niels B. Christiansen, halusi muuttaa tätä toimintatapaa, koska oli vakuuttunut siitä, että Danfossin oli parempi ostaa muilta yrityksiltä keksintöjä ja rakentaa omaa osaamista niiden pohjalle.’’

‘’Niels B. Christiansen otti käyttöön sanonnan ‘Ei täällä keksitty’ johtotähdeksi uudelle strategiselle suunnalle. Hän toisti tuota lausetta jokaisella vuosineljänneksellä yli viiden vuoden ajan, kunnes se oli iskostunut yrityksen DNA:han,’’ Jørgen selittää.

Hän kiteyttää sanomansa painottamalla kaikkien työntekijöiden mukaan ottamista strategiaprosessiin.

’’Tutkimuksemme todistaa, että sisällyttämällä työntekijäsi mukaan strategian kehittämiseen, saat aikaan vaikutuksen, joka on 30% voimakkaampi kuin jos et tee niin. Työntekijöiden mukaan ottaminen pitäisi tapahtua niin aikaisessa vaiheessa, kuin mahdollista ja mieluiten jo ensimmäisestä päivästä lähtien.

 

 

 

Seuraamalla meitä saat tietoa viimeisimmistä katsauksista ja tulevista tapahtumista